【液位控制器】新業(yè)務員的三種“養(yǎng)法”
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第yi，區(qū)分能力，不要新老人員一視同仁培養(yǎng)
新業(yè)務員入職后，要從組織架構角度明確新業(yè)務員的崗位職責要求。很多代理商認為，業(yè)務員的崗位職責非常簡單，即找客戶、賣設備、收款等。因此新業(yè)務員到公司對業(yè)務流程簡要熟悉銷售流程后，就開始到市場上銷售設備，但事實上新業(yè)務員能售出第yi臺設備是非常困難的。當新業(yè)務員長時間賣不出設備，沒有獎金，進而缺乏信心，公司也認為此業(yè)務員沒有業(yè)績不能長時間“白養(yǎng)”的時候，便可能很快一拍兩散。新業(yè)務員前期賣不出設備zui重要的原因是缺乏客戶基礎、缺少談單經(jīng)驗。
在崗位職責上就開始區(qū)分業(yè)務員，實質(zhì)是對銷售能力提升進行階段細分，與考核目標直接相關，使業(yè)務員的能力由易至難的提升，業(yè)務員逐步增強自信心。同時，新、老業(yè)務員分工完成銷售，發(fā)揮各自優(yōu)勢，可降低因新業(yè)務員談判能力弱而導致的丟單。
第二，要“圈養(yǎng)”，不要“散養(yǎng)”
筆者與某代理商boss交流時，其困惑在于：新業(yè)務員到公司培訓半個月后，單獨給其劃分區(qū)域跑市場，雖然有分公司經(jīng)理管理，但沒多久業(yè)務員就“跑了”？目前大部分代理商對新業(yè)務員培訓結束后將其獨自“發(fā)配”到新區(qū)域，日常電話溝通，每星期到分公司開一次會，了解客戶情況，有問題解決問題，沒問題繼續(xù)日常拜訪，這種方式的結果往往是新業(yè)務員沒干多長時間即因為沒業(yè)績而辭職或被辭退。
新業(yè)務員要“圏養(yǎng)”，不要“散養(yǎng)”。新業(yè)務員可以劃分單獨區(qū)域，但不能任其自我成長、“自生自滅”，在一定范圍內(nèi)要有要求、有管理。首先，新業(yè)務員要有老業(yè)務員“帶”，繼承以往師傅帶徒弟的方式，徒弟從師傅那里學到為人處事、客戶交流的經(jīng)驗。其次，對新業(yè)務員的管理要細分到天，每天要求其匯報書面工作日志（可以是短信形式），需要管理新業(yè)務員每天的行動，監(jiān)督其可能出現(xiàn)的懶惰行為，更重要的是對其工作狀況要給予及時的反饋和指導，使其感受到公司對其業(yè)務和自身的關心。新業(yè)務員zui初3個月工作習慣的培養(yǎng)非常重要，將決定其未來對公司規(guī)范性管理的態(tài)度。再次，在對新業(yè)務員的日常食宿管理中，在條件允許情況下應盡量要求其每天回公司，與公司同事住在一起、吃在一起，使新業(yè)務員感受到團隊的力量和溫暖。進入公司的新同事，歸屬感比較弱，如果讓其孤獨地一人在外，長時間缺少關心照顧，又無業(yè)績，流失的可能性更大。
第三，要當小學生培養(yǎng)，不要當大學生培養(yǎng)
教育小學生和大學生的區(qū)別是：小學生不僅要講理論，還要講方法、講步驟，要“手把手”地教；而大學生已經(jīng)掌握了基本實踐方法，只要給大學生指導思路，他們就有自我實踐和舉一反三的能力。因此，針對新業(yè)務員，在其還未建立基本銷售套路前，要按小學生的方法培養(yǎng)，銷售技巧要明確、具體，甚至總結出成功經(jīng)驗和成熟技巧，無論其是否理解都要求照做，在做的過程中理解，在模仿中學習。代理商應組織專人定期收集藏于“民間”的成熟銷售經(jīng)驗，將其書面化、固定化，變?yōu)榭蓚鞑ズ涂蓮椭频募记珊笤?ldquo;用之于民”。不要期望新業(yè)務員有太多的創(chuàng)造能力，不要給予其太多的發(fā)揮空間，只要是公司總結出的成熟技巧，就應強制要求其執(zhí)行。業(yè)務員只有成長到一定階段，一般來講，至少擁有兩年以上的銷售經(jīng)驗，才可能有融會貫通的能力，才可以不強制要求其遵循章法。
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